第三十二章 任老爷子：这作业,今天我抄定了！

卿云站在台上，开始详细解释军团的管控以及对应的集团公司内部结构调整。

台下所有人都知道，这一步才是关键，它将决定军团制模式的成功与否。

要确保海外军团的运营与集团的全球战略保持一致，这包括市场定位、产品开发、品牌建设和长期发展规划的集团级内部结构必须和军团级指挥相适应。

特别是当前卿云颁布的军团构造是将基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家以及销售和交付服务专家整合于同一部门。

军团的权限之大，涉及之广，远不是传统意义上的‘海外子公司’所能比拟的。

“首先，我要强调的是，军团的管控不是放任自流，而是有计划、有组织的管理。

是‘机关手放开、业务放开手’！

是‘机关管住钱、业务用好权’！

更是‘钱要体现公司意志、权要听得见炮声’的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。”

卿云解释道，“我们将重新塑造炎黄集团的财务体系，实施以财务管理为中心的计划、预算、核算体系。

加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。

目的是为地区部、代表处及产品线汇聚为一体的军团作战服务，而不是为总部汇总一张财务报表服务。

这意味着，每个军团都将有自己的财务目标和预算，这些目标和预算将与集团的整体

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