第144章 ：激励机制改革

出的激励机制改革并非空洞的承诺，而是有着实实在在利益支撑的改革措施。通过股权激励和业绩对赌，高管们不仅能在公司成功时获得回报，也能在公司发展过程中承担起更多的责任。

接下来，林粤生将会议重点放在了与中层管理的沟通上。中层管理者是执行者，是连接高层战略与基层员工的桥梁。因此，他特别注重中层管理者的反馈和参与感。在一次由人力资源部门主办的内部会议中，林粤生与中层管理层的成员们展开了热烈的讨论。

“我们推出的激励方案，首先是希望你们能在短期内看到自己的付出有回报，其次是要让你们清楚地看到，自己所做的每一项决策、每一个努力，都将对公司的国际化战略起到关键作用。”林粤生微笑着对中层管理者说道，“你们的目标很明确，就是要把每一项任务落到实处，并通过具体的市场行动，推动公司进入更多的海外市场。”

这次会议的氛围比起之前的高层会议要轻松不少，中层管理者们的热情得到了极大的激发，他们纷纷提出了一些关于如何更好执行国际化战略的建议。林粤生表示感谢，并承诺会根据这些建议进一步优化激励机制，确保每一位中层管理人员都能找到自己在战略中的价值。

接下来的日子里，林粤生紧密跟踪着激励机制的实施进展，并不断从系统中获取实时数据。他注意到，尽管大部分管理层和员工对于新激励机制的反应是积极的，但个别部门的反馈却并不如预期。尤其是一些国际市场拓展小组，他们的业绩并没有达到预定的目标，部分员工在面对激烈竞争时产生了焦虑感，导致整体执行进度放缓。

系统反馈：

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国际化市场拓展组执行力偏低，员工的压力过大，缺乏足够的激励。

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部分中层管理人员未能有效传达战略目标，导致下属执行偏差。

林粤生一边分析系统反馈

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