第17章

“关键客户”都是不达标的。

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关键客户指的不完全是上市名企、世界500强，央企国企等有实力的客户。而是指能为澜海创造价值的、可以持续深入合作的、常年有广告预算的品牌企业或常年依赖于广告存活的某些行业客户。

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例如：国家电网与中国移动，两家公司都是国企，但是国家电网是保供行业不需要宣传，而中国移动需要有品牌营销认知，所以国家电网没有广告预算，而中国移动每年的广告预算超千万。

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向一个没有预算的企业要广告预算是不可能成功的，所以澜海开发的关键客户，前提是甲方有预算。

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甲方的预算量级越高，分给不同媒体的金额就会越高，ka拿到的销售金额也会高，反之亦然。所以预算量级越高的甲方，媒介对预算的抢夺越激烈，ka的开发难度也会越大。

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商务的中小客户只要加强覆盖，做好基础工作，勤奋努力就能签约，但ka不一样。ka客户常年在公交、地铁、电视等媒介刊登广告，几乎所有人广告公司的销售都知道这些客户，所以ka难在破冰公关、难在与竞媒抢夺预算、难在持续维系合作。

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陈夕盘了盘自己现有的客户资源，发现确实没几个能拿出手的，要不也不至于“借用”林奕然的关键客户写简历。

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林奕然这1年签约的关键客户，陈夕几乎都能详细地说出他们的签约历程，因为林奕然对他毫不吝啬，毫无保留地将签约经验分享给他。

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陈夕做了2年商务销售，中小客户的谈判思路不适合大客户，初来乍到，不知道如何洽谈关键客户。陈夕没人脉、没资源，第一个季度很不好过。林奕然带着他面访，教他如何探寻客户需求、精准判断客户意向、为客户量身打造营销解决方案，这才勉强撑过考核。

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陈夕刚开始拘谨的很，每次与林奕然说话时都会紧张。因为林奕然对客户的洞察力很强，陈夕怕他发现自己“不正常”的情感，所以每次都尽量以最快的速度结束

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